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三大財務諸表を作成する

経営改善計画はまずPLから作成することになるでしょう。そのときに過去の実績をベースに作ります。今まで年商が1億円ならば、いきなり来期2億円になると言っても信用されません。新規事業で既存売上と同じくらいの年商があげられますといったところで始まりません。どんなに頑張っても、昨年の何割増し(本音を言えば直近の5%増し程度でしょう)、あるいは一番今まで高かった売上に相当近い数値(この場合にはなぜピーク時と比較して売り上げが下がったか、なぜ来年いきなりピーク時に復活できるのかを示す必要があります)だと思います。

 

少なくとも売上高、売上原価、売上高総利益、販売管理費、営業利益、営業損益、経常利益、税金、そして当期純利益を記載しましょう。できれば部門別に出せればベターです。売上高高だけは部門別はマストです。売上原価もあるとベターなのですが、管理されていない会社も多いと思います。このときに過去3期前くらいからの数字をまとめましょう。そして過去の3期分の平均は将来の計画を立てる際の基本になると考えてください。

 

1年目から改善効果が出ることは稀なので、過去の3年平均の数パーセント増しで作っておいて、2年目以降は、改善シナリオを織り込んで作るとよいでしょう。もちろんこれにこだわることなく、改善効果が1年目から出ることを示せる場合にはどんどん織り込むべきです。なぜ改善効果が出ることが稀かと言いますと、改善計画の後で、給与減額交渉を始めることが多いからであって、改善計画の前から減額交渉を行っていれば即改善効果が出ます。金融機関への改善計画報告時にはその辺の改善についての行動が終わっていれば、それに越したことはありません。

 

CL計画については、PL計画からほぼ自動的に算出されます。厳密にはBSの数値も勘案され、PL、BS、CFの3表がそれぞれリンクしたものでなければなりません。例えばCF表の現預金期末残高とBSの現預金残高が同じ数値になるはずです。

 

BS計画の初年度には財務リストラ施策分を計算しましょう。まずは実態BSという回収できない売掛はゼロとか、不動産についても時価、実際無価値の投資有価証券もゼロと査定しましょう。資産勘定の含み益や含み損を把握し、どのくらい頑張らなければならないのか、スタートラインを確認しましょう。税務署や銀行に示したBSが実はスタートラインでない可能性の方が高いと思います。含み益が多ければ儲けものと言えます。

 

BSの借入残高は借入返済表と完全にリンクしたものにしましょう。そして各行への返済は年間に生み出される営業キャッシュフローの7~8割を目指しましょう。このときに、設備投資が必要な場合には、投資キャッシュフローのマイナスとなりますから、営業キャッシュフローの何割かは、設備投資に回さなければならない場合も出てくるでしょう。設備投資を行なったら有形固定資産の数値も増加します。この辺も整合性を取ってください。

 

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