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財務を改善する施策①

会社設立時は現預金しかなかった資産が、売り上げを拡大していくと棚卸資産。売掛金、有価証券、土地、建物、工具器具備品、役員貸付金、投資有価証券等に変わっていきます。悪いことではないのですが、中には不良債権が間違いなく紛れ込みます。特に換金しにくい固定資産の割合が大きくなっていくと問題が起きやすくなります。

経営改善計画では実態の貸借対照表を作らなければならなくなります。そのときに土地であれば評価時点での売却可能な価格にしなければなりません。投資有価証券についても、上場企業の株式だったらよいですが、ほとんどが未上場株式の換金性のないものになるはずです。ほとんど紙屑同然でゼロ査定をしなければならないことになるでしょう(厳密には財務諸表を取り寄せて簿価とするなり、DCF法で計算して何らかの値付けをします)。

まずは実態を明らかにして、どれだけダメになっているのかを自覚しましょう。社長が財務リストラに取り組む姿勢を見せなければ金融機関が支援してくれません。ここで経営改善を行う際の本気度や、経営責任に対する認識を見ています。恥ずかしいのは役員貸付だったり、土地や建物、で持っていたと思ったら、会社のためではなく私用だったなんてケース。通常私用の場合は、税務署で否認されるものですが、税務調査に入られなければバレないのでそのまま資産計上されていることもあるかもしれません。

クルーザーや高級車も会社資産や経費として認められなくはありませんが、そもそもそれを本当に事業に使っているのでしょうか、という視点が必要です。きちんと社長ご自身で説明できなければなりません。たいてい、自分の顕示欲を満たすためでしかないのがほとんどです。

 

  • 保有資産のスリム化

保有資産を時価で評価しますと含み損が表面化します。会社の方でいくら簿価だと言い張ったところで、金融機関は独自に時価評価しますし、ほとんど金融機関の方の時価評価の方が、換金性が高い資産については一般的には正しいです。中小企業もできる限り(社内的に)時価評価をして、毎年実態を知っておいた方がいいと思います。それを税務署や金融機関に提示すべきかどうかは別として、少なからず社内資料としておきましょうということです。

まずは保有資産の査定にあたっては、中核事業と非中核事業に分け、非中核事業でしか用いていない資産は売却をして少しでも現金化すべき、ということになります。

一時的に売却損により損失を出したとしても、保有コストが下がれば金融機関としても喜ばしく感じてくれます。

上記の非中核事業というと、かっこよく感じますが、そもそも事業性のない資産も紛れ込んでいることでしょう。上の例であげたクルーザーや高級車があったのならば、少しは換金できます。どちらにしても損失を出すでしょうが、持っていること自体が金融機関の評価からしてマイナスです。

 

 

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